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Inviato da il in CRM
E' noto che l'implementazione del CRM in azienda è un progetto ad alto rischio di fallimento. Sono purtroppo molti i casi di insuccesso, anche di grandi aziende, con conseguenze nefaste dal punto di vista dell'immagine e della redditività. Ma quali sono i motivi di questi fallimenti? Un sondaggio non recentissimo, ma sicuramente ancora di grande attualità, ci può dare una prima rappresentazione delle motivazioni che possono portare alla non riuscita dei progetti:     Fonte: Meta Group, Leadership Strategies in CRM, January 2000; Data Warehousing Institute (March 2001).   Ma andiamo più nel dettaglio, elencando le principali cause di insuccesso (Bligh, Turk, 2004): Scarsa definizione degli obiettivi Questi fallimenti hanno a che fare con gli obbiettivi complessivi dell'iniziativa e sono tra i più comuni. Riguardano il fallimento nell'allineare l'iniziativa con la strategia generale dell'impresa, nell'ancorare l'iniziativa in azienda e concentrarsi sull'interno piuttosto che sulle priorità dei consumatori, sviluppando nuove relazioni. Mancanza...
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La vera potenza del CRM consiste nella capacità di creare nuovi clienti, di mantenerli e di migliorare le relazioni con essi. Nella creazione di una strategia CRM è importante analizzare il profilo del proprio servizio di vendita e assistenza per comprendere quali elementi possano essere più utili per una gestione più efficiente.  A questo proposito è certamente utile il modello proposto da Anderson e Kerr (K. Anderson, C. Kerr, 2002) che permette di ottenere tre risultati: mostra che tipo di relazione con i clienti si sta cercando di creare, se ad esempio si punta di più su un'unica transazione o su relazioni di lungo periodo; permette di identificare i punti di forza nelle pratiche CRM attuali, anche se non formalizzate in una strategia, possono infatti essere presenti e vanno valorizzate; rende facile la comunicazione della strategia di CRM in quanto la visualizza con un'immagine.   Il modello identifica tre livelli di...
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 Per avere successo nella generazione di contatti nelle vendite complesse non possiamo accontentarci di una specifica tattica; è invece importare basarsi su un largo ventaglio di tattiche. E' dunque necessaria una strategia multi-modale per raggiungere il nostro target, che trasmetta gli stessi messaggi ed elementi chiave tramite diversi canali.  Solo in questo modo è possibile affrontare efficacemente la complessità del mercato attuale, con un uso congiunto e coordinato di diverse modalità per la creazione del contatto.  Nella mappa mentale sottostante (cfr. www.startwithalead/resources - Eight Critical Success Factor - Brian Carroll) è rappresentato in maniera approssimativa ma chiara e abbastanza completa cosa si possa intendere per approccio multi-modale alla generazione di contatti.     E tu quali strumenti tra quelli rappresentati utilizzi più spesso? Ce ne sono altri non indicati che usi con successo?      ...
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La customer retention è una sfida per tutte le aziende moderne. Trattenere i clienti è in genere più profittevole che acquisirne di nuovi. Basandosi sulla seconda edizione di Customer Relationship Management (Buttle, 2009), il principale obiettivo strategico del CRM è gestire, per ottenere profitti, una relazione tra l'azienda e i clienti attraverso tre passaggi del ciclo di vita del cliente: acquisizione del cliente, conservazione del cliente e sviluppo del cliente. Una strategia di customer retention ha l'obiettivo di tenere una proporzione alta di clienti ad alto valore riducendo la defezione dei clienti (churn), e una strategia di sviluppo della clientela mira ad aumentare il valore di questi clienti trattenuti dall'azienda. La customer retention è il mantenimento di continue relazioni di scambio con i clienti nel lungo termine. La customer retention è l'altra faccia della customer defection o churn. Un'alta retention è equivalente ad un basso livello di defezione. Le aziende si...
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Inviato da il in CRM
TORNA ALLA PARTE 1 Al di là dei fondamentali per un CRM di successo, vi sono molte altre questioni che hanno una certa importanza a livello manageriale. Primo, implicito nella definizione di CRM come un processo c'è la nozione che i clienti traggono valore dalla costruzione di una relazione di lungo termine con i loro partner nello scambio. Di conseguenza, prima di imbarcarsi in un'iniziativa di CRM, i manager devono realmente considerare se i loro clienti sono interessati nell'essere “gestiti”. Ad esempio alcuni clienti potrebbero risentirsi del fatto che un fornitore provi a gestire la relazione e altri semplicemente potrebbero non vedere benefici nel formare una relazione di lungo periodo con un particolare fornitore (Zablah et al., 2004). Dunque quando si considera un investimento in CRM il management deve chiedersi: cosa c'è in esso per i nostri clienti? Un'attenta considerazione di questa problematica può aiutare le aziende a risparmiare una notevole...
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