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Il concetto di customer retention (conservazione del cliente) nel CRM

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La customer retention è una sfida per tutte le aziende moderne. Trattenere i clienti è in genere più profittevole che acquisirne di nuovi. Basandosi sulla seconda edizione di Customer Relationship Management (Buttle, 2009), il principale obiettivo strategico del CRM è gestire, per ottenere profitti, una relazione tra l'azienda e i clienti attraverso tre passaggi del ciclo di vita del cliente: acquisizione del cliente, conservazione del cliente e sviluppo del cliente. Una strategia di customer retention ha l'obiettivo di tenere una proporzione alta di clienti ad alto valore riducendo la defezione dei clienti (churn), e una strategia di sviluppo della clientela mira ad aumentare il valore di questi clienti trattenuti dall'azienda.

La customer retention è il mantenimento di continue relazioni di scambio con i clienti nel lungo termine. La customer retention è l'altra faccia della customer defection o churn. Un'alta retention è equivalente ad un basso livello di defezione.

Le aziende si devono concentrare sul trattener i clienti che contribuiscono alla creazione di valore (Buttle, 2009). A volte questo significherà che non ci si dovrà concentrare sul trattenere tutti i clienti di per sé, ma su una parte del portafoglio.

Nel settore bancario, ad esempio, può essere più importante per l'azienda concentrarsi nel gestire la diminuzione di spesa dei clienti piuttosto che nel trattenerli. Alcuni clienti semplicemente cambiano i loro comportamenti d'acquisto piuttosto che andarsene. Cambiamenti nei comportamenti d'acquisto possono essere responsabili di grandi cambiamenti del valore del cliente più che la defezione.

Una banca, ad esempio, perse il 3% del suo fatturato quando ha perso il 5% dei conti dei suoi clienti in un anno, ma perse il 24% quando il 35% dei clienti ridussero l'ammontare dei depositi nei loro conti. Il bisogno di gestire i cambiamenti, più che la defezione, è particolarmente importante quando i clienti si impegnano nei loro acquisti con più di un fornitore.

Aumentare la customer retention è un obiettivo importante per la maggior parte delle implementazioni di CRM. La sua definizione e misura è importante per tutte le questioni legate alle vendite, al valore e al profitto discusse precedentemente. E' importante ricordare che lo scopo principale di concentrate gli sforzi sulla customer retention è di assicurare che l'azienda mantenga relazioni con clienti che portano valore aggiunto. Potrebbe non essere benefico tenere relazioni con tutti i clienti; alcuni potrebbero essere troppo costosi da servire, altri potrebbero utilizzare la strategia di cambiare continuamente in cerca dell'offerta migliore. Questi potrebbero essere distruttori di valore e non creatori di valore.

C'è un forte argomento di tipo economico a favore della customer retention. Questo argomento è il seguente:

  1. aumento degli acquisti: nel tempo, i clienti conoscono sempre di più i loro fornitori. Se la relazione è soddisfacente, la fiducia cresce mentre i rischi e le incertezze si riducono. Quindi i clienti affidano la maggiore parte della loro spesa a questi fornitori con i quali hanno una provata relazione soddisfacente. Inoltre, sviluppando i fornitori un rapporto di intimità con il cliente, possono ottenere maggiori guadagni vendendogli altri prodotti.

  2. Minori costi di gestione del cliente lungo il tempo: i costi iniziali di relazione possono essere notevolmente alti. Potrebbero volerci diversi anni per fare abbastanza profitti per recuperare questi costi di acquisizione. Per esempio ci possono volere sei anni per recuperare i costi di ottenere un nuovo cliente per una banca. Nel B2B (business to business) in particolare, il costo di mantenimento di una relazione come i costi di vendita e dei servizi possono essere relativamente più bassi dei costi di ottenere un nuovo cliente. Inoltre, c'è un'alta possibilità che il cliente diventi più profittevole di periodo in periodo trattenendolo a lungo. Questi costi di mantenimento della relazione possono essere eventualmente significativamente ridotti o anche eliminati se le parti si avvicinano lungo il tempo. Nel contesto B2B una volta automatizzato il processo, i costi di transazione sono effettivamente eliminati. Nel B2C (Business to Consumer), specialmente nel retail, l'asserzione che i costi di acquisizione generalmente superano i costi di mantenimento è difficile da provare. Questo in particolare perché è veramente difficile isolare e misurare i costi di acquisizione.

  3. Clienti procuratori: i clienti che acquistano volentieri la maggior parte dei prodotti da un fornitore preferenziale sono in genere più soddisfatti dei clienti che non lo fanno. Sono quindi più positivi e con il passaparola influenzano l'atteggiamento e il comportamento degli altri. Le ricerche dimostrano che i clienti che acquistano frequentemente sono forti promotori. Ad esempio, i clienti che acquistano abbigliamento online una volta lo consigliano a tre persone; dopo dieci acquisti lo avranno consigliato a sette. Nell'elettronica di consumo, chi acquista una volta lo consiglia a quattro. I clienti consigliati spendono circa tra il 50 e il 75% della spesa del referente nei primi tre anni di relazione. E' più probabile che i nuovi clienti, entusiasti della loro recente esperienza, facciano passaparola rispetto ai vecchi clienti già abituati.

  4. Premium prices: i clienti che sono soddisfatti nella loro relazione possono premiare i fornitori pagando un prezzo maggiore. Questo perché la loro percezione del valore non dipende solo dal prezzo. Clienti in una relazione duratura sono anche meno sensibili all'appeal di prezzi minori offerti dai concorrenti.

Queste condizioni significano che i clienti abituali sono generalmente più profittevoli di quelli nuovi. Guidati dalla loro esperienza di consulenti, Dawkins e Reicheld riportano che il 5% di aumento del tasso di customer retention, porta ad un aumento del valore attuale netto dei clienti tra il 25 e il 95% in un ampio raggio di settori, incluse carte di credito, assicurazioni, automobili e gestione della costruzione degli uffici.

In breve, la customer retention ci porta al customer lifetime value (valore del cliente lungo tutta la vita). A riguardo di quali clienti trattenere, in accordo con Buttle (2009), dovrebbero essere i clienti che hanno un maggior valore strategico per l'azienda. Questi sono clienti che hanno una alto lifetime value o che sono comunque strategicamente significativi per altri motivi. Il costo di mantenimento può essere notevole. I clienti di maggior valore sono attrattivi anche per la concorrenza. Se il costo di trattenere i clienti diventasse troppo grande allora essi perderebbero il loro stato di strategicamente significativi. Il livello di vincolo/impegno tra clienti e azienda è importante nella decisione di quali clienti trattenere. Se i clienti sono molto vincolati, difficilmente saranno appetibili per i competitors e non sarà necessario investire molto per trattenerli. Invece se si hanno importanti clienti che non sono in nessun modo vincolati, sarà opportuno investire somme considerevoli per trattenerli. Alcune aziende preferiscono concentrare il loro sforzo nei clienti acquistati di recente. Essi hanno spesso un lifetime value potenziale più alto dei vecchi clienti.

Ci sono evidenze che il tasso di retention cresce nel tempo, così se le defezioni possono essere prevenute nel primo stadio della relazione, si potranno avere ricavi futuri importanti.

Una ulteriore giustificazione a concentrarsi sui clienti acquisiti di recente arriva da una ricerca sul fallimento dei servizi. Quando c'è un fallimento dell'esperienza di un cliente rispetto ad un servizio, è più facile che perdonino se hanno una storia di buoni servizi ottenuti dal fornitore. In altre parole, i clienti che hanno recentemente acquistato e sono rimasti delusi, sono più propensi a ridurre la loro spesa rispetto ai clienti che hanno una storia di soddisfazioni con il fornitore.

Su quali clienti incentrare il proprio sforzo non è una scelta facile. Bisognerebbe concentrarsi sulla quota elevata di clienti con cui abbiamo una relazione profittevole, sulla quota media di clienti dei quali potremmo perdere quote addizionali a favore dei concorrenti o sulla piccola quota che ha un potenziale alto di lifetime value? La risposta dipenderà dal valore corrente del cliente, il potenziale di crescita di questo valore e il costo di mantenimento e sviluppo della relazione (Buttle,2009).

 

RIFERIMENTI BIBLIOGRAFICI

 Buttle, F. (2009). Customer Relationship Management, Burlington, MA: Elsevier.

NOTA: QUESTO ARTICOLO E' UNA LIBERA TRADUZIONE DI:

ADVANCES IN CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT, 2012, edit by Daniel Catalán-Matamoros, Copyright © 2012 InTech, CAP 1, An Overview to Customer Relationship Management, Daniel Catalán-Matamoros.

Una libera versione del libro è scaricabile da:  www.intechopen.com

 

 

 

 

 

 

 

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Simone Travaglini è esperto di webmarketing e CRM. Ha conseguito un master in business administration (MBA) presso l'Alma Graduate School di Bologna. E' membro professionista dell'AISM (associazione italiana marketing).

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